Eine Abteilung findet zusammen

Der Prozess setzte auf mehreren Ebenen gleichzeitig an und verband Teamentwicklung, Führungskräftecoaching und Organisationsentwicklung.

In systemischen Einzelcoachings begleiteten wir den Bereichsleiter bei der Reflexion seiner Führungsrolle. Im Mittelpunkt standen die Steuerung des Führungsteams, der Umgang mit unterschiedlichen Erwartungen und die Frage, welche Entscheidungen er selbst treffen und welche er gemeinsam mit den Teamleitungen gestalten wollte.

Ergänzend arbeiteten wir in Teamcoachings mit dem Führungsteam. Die Beteiligten reflektierten ihre Vorstellungen von Führung, Zusammenarbeit und Verantwortung. Auf dieser Grundlage entwickelten sie ein gemeinsames Führungsverständnis und trafen Vereinbarungen dazu, wie sie Informationen austauschen, Entscheidungen vorbereiten und die neue Abteilung gemeinsam steuern möchten.

Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Zusammenarbeit nach der Umstrukturierung. Unterschiedliche Arbeitsweisen können eine wertvolle Ressource sein. Sie können jedoch auch zu Missverständnissen führen, wenn sich beispielsweise Tempo, Entscheidungswege, Beteiligung oder Erwartungen an Verbindlichkeit voneinander unterscheiden.

In einer zentralen Übung machten wir die verschiedenen Arbeitsweisen der drei Bereiche sichtbar und erlebbar. Die Mitarbeitenden setzten sich damit auseinander, wie ihre jeweilige Arbeitsweise von anderen wahrgenommen wird, welche Stärken damit verbunden sind und an welchen Stellen Reibung entsteht. Anschließend entwickelten sie konkrete Ansätze für den Arbeitsalltag: Wo braucht es gemeinsame Standards? Wo dürfen Unterschiede bestehen bleiben? Und wie kann die Zusammenarbeit an den Schnittstellen verlässlicher werden?

Darauf aufbauend konzipierten und moderierten wir ein zweitägiges Teamcoaching mit der gesamten Abteilung. Die Mitarbeitenden klärten Rollen und Zuständigkeiten, überprüften bestehende Kommunikationswege und entwickelten Vereinbarungen für die zukünftige Kooperation. Außerdem übersetzten sie die strategische Ausrichtung des Unternehmens in gemeinsame Ziele und konkrete nächste Schritte.

Methodisch kombinierten wir systemische, lösungs- und ressourcenorientierte Ansätze mit agilen Arbeitsweisen. Visualisierungen, klar begrenzte Arbeitsphasen und iterative Entwicklungsschritte machten komplexe Fragestellungen bearbeitbar. Reflexionsformate, Fishbowl-Gespräche und ausgewählte Liberating Structures ermöglichten es, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen. Die vereinbarten Vorhaben wurden auf einem Kanban-Board festgehalten, sodass Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Fortschritte auch nach dem Workshop sichtbar blieben.